Tái cấu trúc là từ được nhắc đến nhiều nhất trong thời gian gần đây của hàng đạt doanh nghiệp Việt Nam, để phù hợp với nền kinh tế, khi Việt Nam gia nhập WTO. Đằng sau những công cuộc cải tổ đầy khó khăn là biết bao câu hỏi được đặt ra, bao kinh nghiệm cần chia sẻ. Đó cũng là tâm tình của hầu hết doanh nhân trong cuộc tọa đàm “Tái cấu trúc công ty, hiện thực và giải pháp” do Doanh Nhân Sài Gòn Cuối tháng thực hiện cho Tiêu điểm của tháng 10 này.

CÓ CƠ CHẾ LINH HOẠT CHO NGƯỜI TÀI

Ông Nguyễn Quốc Khanh, Tổng giám đốc Công ty AA, người đã thực hiện tái cấu trúc Công ty từ rất sớm, cho rằng, nhân sự quản lý sản xuất, công trường có hiểu biết sâu về chuyên môn là vấn đề đau đầu nhất: “Với AA, việc tìm kiếm nhân sự từ nước ngoài bổ sung hay phát huy nội lực đều có mặt mạnh, mặt yếu. Chúng tôi nghiêng về phương án 2 là chính, vì hiệu quả thấy rõ ở tính chuyên nghiệp, dùng họ để thúc đẩy nhân sự bên trong phát triển cho một lộ trình 3-5 năm, để họ bắt kịp lẫn nhau. Nhưng khó khăn với ngành thiết kế nội thất không chỉ là vấn đề thời gian hay số tiền phải trả, vì người nước ngoài thường không ở lại lâu, mà chính là sự “chênh” về văn hóa, về ngôn ngữ. Ngược lại người Việt Nam mình thì thường gắn bó dài lâu, có trước có sau, nếu chịu khó học cách làm chuyên nghiệp sẽ là nguồn nhân lực ổn định”.

Ông Trần Kim Thành, Chủ tịch HĐQT Công ty Kinh Đô rất bức xúc về nhân sự, ông chia sẻ những kế sách rất thực tiễn: “Việc tái cấu trúc của Kinh Đô bắt đầu từ sự thay đổi trong định hướng của Công ty, đó là trở thành một công ty đa ngành thực phẩm, bán lẻ, bất động sản, dịch vụ tài chính...). Từng nhóm này sẽ biến thành một tập đoàn, từng tập đoàn quản lý một loạt công ty. Vì vậy Kinh Đô cần rất nhiều nhân sự cấp trung cấp cao. Khi tìm kiếm người vào các vị trí, mới thấy là thiếu trầm trọng. Kinh Đô đã chủ động giải quyết nguồn nhân lực ấy bằng cách mở khóa huấn luyện, đào tạo 200 người từ mọi nguồn. Nhân tài, theo tôi không chỉ là một cá nhân, mà nhiều người cùng phối hợp và thực hiện được định hướng chiến lược Công ty. Người nước ngoài hay người Việt Nam không quan trọng, cần nhất là người phù hợp với đội ngũ của mình. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để họ phát huy nội lực. Quản lý theo kiểu ma trận, với mô hình tiểu ban theo từng chức năng chuyên môn, để mỗi khi có biến động thì tiểu ban này sẽ cùng ngồi lại với nhau để đưa ra hướng đi. Về việc sử dụng nhân tài là người nước ngoài, chúng tôi thường tuyển cho bộ phận chức năng, với yêu cầu trong 3 đến 5 năm mỗi người phải truyền lại kinh nghiệm, huấn luyện cho 3 nhân viên. Điều đó giúp Kinh Đô có thể phản ứng nhanh trước bất kỳ biến động nào, cạnh tranh cao trên nhiều thị trường, nhiều ngành hàng hoàn toàn khác nhau. Để tránh sự cách biệt giữa hai thế hệ, hằng năm, Kinh Đô nhờ ACNesel tiến hành những cuộc nghiên cứu nội bộ về mong muốn cá nhân, những định hướng, cá tính của từng người, để từ đó điều chỉnh mức lương cho phù hợp”.

Ông Nguyễn Trung Thắng, Tổng giám đốc Masso Group, đơn vị đã có nhiều kinh nghiệm trong việc tư vấn về tái cấu trúc cho các doanh nghiệp đặt câu hỏi với ông Trần Kim Thành: “Quản lý theo kiểu ma trận rất dễ xảy ra mâu thuẫn giữa cấp quản lý hàng dọc và hàng ngang trong việc ra quyết định, ông đã giải quyết mâu thuẫn này như thế nào?”.

Ông Trần Kim Thành cho rằng, “Về cơ bản không có mô hình quản lý nào là lý tưởng, quan trọng nhất là giải quyết được về tâm lý, cơ chế. Một tổ chức hoàn hảo cộng với một cơ chế tốt sẽ khuyến khích mọi người hành động theo hướng mong muốn. Đó là điều mà Unilever đã làm được trong nhiều năm qua, với mục tiêu tăng trưởng 50% doanh thu buộc họ phải ngồi lại để cùng làm việc. Về nguyên tắc, tôi luôn giữ cơ chế ba cấp đánh giá, nhưng coi hàng ngang là phần chủ động, ưu tiên cho kinh doanh hơn các bộ phận chức năng, vì kinh doanh mới làm ra tiền. Một số vấn đề thường phát sinh từ hàng ngang chứ không phải hàng dọc. Mô hình này giúp cho anh em làm việc với nhau rất gần gũi, dù có hai tổng chỉ huy nhưng không xảy ra vấn đề gì. Điều đó hứa hẹn khi mở nhiều công ty, Kinh Đô vẫn có thể quản trị được rủi ro. Mô hình này đã giúp Kinh Đô không những tăng trưởng 30% về doanh thu mà lợi nhuận cũng tăng 70%”.

LIÊN KẾT, ĐOÀN KẾT GIỮA BÊN TRONG, BÊN NGOÀI ĐỂ TĂNG SỨC MẠNH

Nhìn nhận về xu hướng liên kết, mua bán thương hiệu trong thời gian tới, ông Trần Kim Thành tỏ ra tự tin: “Bản thân mỗi công ty, chủ doanh nghiệp không thể có tất cả mọi thế mạnh. Chúng tôi đã thực hiện việc liên kết cách đây 5 năm nhờ triết lý kinh doanh của toàn bộ máy là WinWin, tất cả cùng thắng. Đó là triết lý kinh doanh liên kết, một trong những giải pháp quan trọng nhất. Chúng ta vẫn chưa có thói quen này, mà thường xem đối tác là đối thủ. Phải tìm cách để tất cả các bên đều có lợi. Chúng ta có thế mạnh về hệ thống phân phối, về văn hóa, nếu biết tổ chức lại quản lý, chuẩn hóa hệ thống một cách chuyên nghiệp, chúng ta không lo gì khi các tập đoàn bán lẻ nước ngoài đổ bộ vào Việt Nam. Nếu xét về doanh thu, hiện các tập đoàn bán lẻ nước ngoài ở Việt Nam vẫn đang lỗ. Thực ra họ đang tập trung chiếm các địa điểm đẹp nhất. Một trong những yếu tố quan trọng nhất của bán lẻ là địa điểm, nó quyết định thành công hay thất bại. Và tôi tin xu hướng liên kết bán lẻ sẽ bùng phát trong thời gian tới, vì nó tập hợp được nhiều lợi thế trong thời gian ngắn nhất”.

Ông Trần Bảo Minh, Phó tổng giám đốc Công ty Vinamilk chia sẻ kinh nghiệm trong việc nối kết giữa người cũ, người mới: “Tôi không bị quan về hệ thống bán lẻ trong nước, vì ở Trung Quốc, Indonesia, các tập đoàn bán lẻ lớn đều là trong nước chứ không phải của nước ngoài. Nhưng thị trường chứng khoán đang đặt ra một vấn đề với các doanh nghiệp Việt Nam, là làm thế nào để kiểm soát được đồng vốn? Chúng ta không “tắc” vì dự án, mà “tắc” về con người. Càng có nhiều tiền, nhiều dự án, nhiều sản phẩm mới, thì con người càng khó bắt kịp. Điều đó bắt buộc phải tái cấu trúc. Đây là vấn đề mà hàng loạt công ty Mỹ phải đối mặt khi họ bước ra thế giới, và đã từng gãy đổ. Tái cấu trúc không chỉ con người, mà còn hệ thống quản trị, thương hiệu, hệ thống sản phẩm. Rất khó để phá bỏ một công ty, nhất là khi nó đã thành công trong quá khứ. Rồi mối quan hệ giữa người mới, người cũ. Việc đầu tiên là phải xen xét lại toàn diện về ngân sách dành cho tái cấu trúc. Với người mới, không thể trả lương bằng người cũ, rồi còn chế độ xe cộ, cổ phiếu. Phải làm sao nâng trình độ của người cũ lên ngang tầm với người mới, để họ tương đồng về mức lương, không xảy ra bất đồng. Unilever đã từng có hơn 2.000 nhãn hàng, nhưng họ đã ang cảm cắt bỏ để chỉ giữ lại những nhãn hàng thành công nhất. Một thách thức lớn là khi nhãn hàng đó đang làm ra vài ang tỷ mỗi năm cho Công ty, làm thế nào để đủ ang cảm gạt nó ra, và thuyết phục được những người đã từng đẻ ra nó, chứng minh được rằng khi tập trung vào một vài nhãn hàng lớn thì doanh thu sẽ ang gấp nhiều lần? Nếu không làm được chuyện đó thì “quên” chuyện tái cấu trúc đi”.

TÌM KIẾM CEO

Ông Trần Minh Tâm, Chủ tịch HĐQTTTT đề cập đến một hiện trạng: “Đa số doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thực hiện tái cấu trúc theo kiểu “nhà nghèo”, từ một nhà tranh biến thành nhà xây, rồi bành trướng ra thành nhà cao tầng, cũng chỉ trên mặt bằng đó, dẫn đến tình trạng lấp chỗ này, xì chỗ kia, chắp vá, không chuyên nghiệp. Nên khi phát triển kinh doanh, không thể kết nối, lắp ráp con người mới vào với bộ máy”. Trả lời thực tế này, ông Đặng Văn Thành, Chủ tịch HĐQT Sacombank cho rằng: “Tái cấu trúc doanh nghiệp phải bắt đầu từ việc xây dựng định hướng, tầm nhìn ít nhất 5-10 năm. Ngành ngân hàng đang đứng trước nhiều cơ hội, không thể dừng lại được, Sacombank vẫn phát triển rất nhanh, bài bản, chiếm được thị phần là nhờ liên tục tái cấu trúc về trình độ, nội lực, đào tạo nguồn nhân lực cho từng thời kỳ, cải biến cả danh xưng, bỏ bớt các chức danh để tạo năng lực cạnh tranh. Mọi rủi ro đều dự đoán được, rủi ro lớn nhất là con người. Muốn tái cấu trúc tốt phải định hướng tốt cho từng nhân viên, liên tục đào tạo lại, thường xuyên cập nhật từng thời kỳ, làm đi làm lại để phù hợp với sơ đồ tổ chức. Tránh tình trạng CEO lạm dụng, say mê quyền lực. Biến động nhân sự không được phép quá 10%. Một doanh nghiệp chuẩn bị tốt năng lực cạnh tranh là nhà đầu tư tốt cho quản trị, giúp nhân sự càng ngày càng ang sức chịu đựng áp lực. Nếu có được định hướng chiến lược tốt, mô hình quản lý mới phù hợp, thì ba năm nữa doanh nghiệp Việt Nam sẽ thu hút lại chất xám, nhập khẩu lao động. Hiện CEO đang trở nên “hot” nhất trong thị trường nhân lực, vì họ chính là người dẫn dắt công cuộc tái cấu trúc. Họ có quyền đòi hỏi mức lương, cổ phiếu, Cổ tức ưu đãi… Đó là một tín hiệu vui, vì các doanh nghiệp đã bắt đầu hiểu giá trị lao động của họ. Công nhận giá trị lao động là một hàng hoá không chỉ vật chất mà còn tinh thần mới tạo được sự ổn định, mang lại sự tự tin, chủ động cho người lao động”.

Toạ đàm cũng tranh luận sôi nổi về việc khi nào thì cần tái cấu trúc. Giải quyết các sự cố có phải là tái cấu trúc không? Nếu tái cấu trúc chỉ bắt đầu từ CEO mà không căn cứ trên chiến lược của hội đồng quản trị sẽ dẫn đến nguy cơ nào… Ông Lý Quý Trung, Giám đốc Phở 24 cho rằng: “Tái cấu trúc là để quản trị sự thay đổi, tạo ra những giá trị mới, cụ thể liên tục, để phát triển. Không nên quá cứng nhắc trong việc định nghĩa. Nếu phó thác hoàn toàn cho CEO, mà không bắt đầu từ chiến lược, sẽ có rất nhiều rủi ro vì họ có thể thay đổi toàn bộ con người cũ, nhưng khi thất bại thì mình phải ôm một bộ máy lạ hoắc mà không biết xoay trở thế nào. Nhất là người nước ngoài thường coi việc sa thải rất nhẹ nhàng. Nhiều người cho rằng tái cấu trúc phải cần có chuyên gia nước ngoài, nhưng theo tôi nghĩ phải đi từ đội ngũ Việt Nam trước. Sử dụng người nước ngoài cũng là để trở về với đội ngũ Việt Nam”. Ông Trần Kim Thành cũng cho rằng, “tái cấu trúc là chu kỳ bắt buộc hai năm với Kinh Đô để điều chỉnh lại bộ máy, xây dựng các chuẩn mực, ang sức cạnh tranh. Điều đó cần những người có “máu lạnh”, để thay đổi tư duy, nếp suy nghĩ cũ. Người tình cảm quá khó thành công”.

Một thực tế thường vấp phải khi Công ty lớn mạnh, vượt khỏi tầm vóc một công ty gia đình, thì việc tái cấu trúc lại luôn gặp trở ngại trong việc giao quyền, phân trách nhiệm, và lòng tin. Ông Đặng Văn Thành từng phải đối mặt với nhiều câu hỏi của báo chí rằng Sacombank có phải là công ty quản lý theo kiểu “gia đình trị”? Ông Thành cho rằng: “Khái niệm gia đình trị không có trong thành phần kinh tế Cổ phần đại chúng. Nhưng “gia đình chủ” thì rất hay, giúp mọi người gắn bó hơn. Quản trị theo kiểu gia đình trị sẽ dẫn đến sập tiệm ngay. Phải nâng tính khoa học trong quản trị lên một tầm vóc mới. Năm 2008, Sacombank dự tính tuyển thêm 2.000 người. Hiện chúng tôi cũng đang trực tiếp đến các trường đại học để tuyển dụng 500 sinh viên ưu tú, chuẩn bị “đặt hàng” trước”.

Ông Giản Tư Trung, người sáng lập tổ hợp giáo dục Pace kết thúc buổi tọa đàm với cái nhìn khá toàn diện: “Tái cấu trúc công ty đượC nhìn nhận dưới hai góc độ: tái cấu trúc chiến lược, và tái cấu trúc bộ máy. Trong tái cấu trúc bộ máy có “phần cứng” là hệ thống quản trị, “phần mềm” là hệ thống các giá trị, và “phần dẻo” là con người. Có thể chia ra ba mức độ tái cấu trúc: Sắp xếp, điều chỉnh lại hệ thống; củng cố, sửa chữa, điều chỉnh chiến lược, hệ thống, không thể chấp nhận, phải đập vỡ, xây mới. Tôi chia sẻ với anh Khanh về việc tuyển CEO để xây dựng một guồng máy mới liệu có mất đi toàn bộ những gì mình đã gây dựng. Vô phúc mà tuyển sai người sẽ đau đớn lắm. Người sáng lập công ty cũng giống như lãnh đạo của một quốc gia, phải xác định đường đi rất xa, phải đặt nền móng vững chắc. Có như vậy mới thực hiện chiến lược chuyển giao thế hệ hoàn hảo. Việc tìm CEO, hay thường gọi là những “chuyên gia vớt xác”, thường tốn rất nhiều thời gian, và quan trọng là phải tìm đúng người. Có thể chia làm hai loại: CEO thiết lập, và CEO vận hành. CEO thiết lập thì khó lắm, còn CEO vận hành thì cần phải có cả guồng máy. Về hệ thống giá trị như hoài bão, sứ mệnh và chiến lược Công ty, không phải doanh nghiệp Việt Nam nào cũng có. Phải có khát vọng, biết được cả guồng máy của mình sẽ đi đâu, về đâu, mới có thể định hướng được chiến lược kinh doanh, sau đó mới là việc lột xác về tổ chức, nhân sự sắp xếp lại hệ thống, điều chỉnh bộ máy. CEO phải thẩm thấu hệ thống giá trị của công ty, để giữ gìn cái cốt lõi, và thúc đẩy sự tiến bộ, nếu không thì sự cải cách là vô nghĩa”..

Nhà báo Kim Yến - Báo Doanh Nhân Sài Gòn

Xem bài gốc tại đây